Автор: Игорь Березин, Президент Гильдии Маркетологов, Раздел: В помощь маркетологу

 

Ловушка ассортимента

Безграничный выбор - это то же самое,

что и отсутствие всякого выбора.

И. С.  Березин

 

В течение десятилетий большой, широкий ассортимент воспринимался как однозначное и очевидное конкурентное преимущество производителя, поставщика или розничного торговца. Не один десяток «Уникальных Торговых Предложений» был построен вокруг идеи о том, что «у нас есть все, что вам нужно, и даже больше; в 100 раз больше».

 

Параллельно с ростом ассортимента росли и проблемы. Первая – «логистическая». Управление товарно-материальными и информационными потоками при превышении объема ассортимента в пять тысяч наименований является сложной задачей. Здесь на помощь могут прийти   компьютеры, математические модели, теорема распределения, транспортная задача, ЕRР–системы и прочие интеллектуально и капиталоемкие методы оптимизации затрат.

 

Вторая проблема, «принципиальная», является следствием «Закона Парето» или принципа неравномерного распределения ресурсов «20 на 80». В соответствии с этим законом:

 

• 20% вашего ассортимента, входящего в группу А, (это в самом лучшем случае, а то и 15, 10 или 5%) приносят вам 50% оборота и 80% прибыли;

• 50% ассортимента, входящего в группу В, приносят 40% оборота и 30% прибыли;

• 30% ассортимента (группа С; в ее состав может входить и до 65% ассортимента) приносят 10% оборота и формируют убыток, сокращающий вашу прибыль.

 

Традиционное возражение против сокращения ассортиментных позиций «группы С» состоит в том, что после такого сокращения оставшиеся позиции ассортимента снова перераспределятся на три группы: часть позиций из «группы А» перейдет в «группу В»; часть позиций «группы В» - в «группу С». Это правда. Но, правда и то, что при грамотно проведенном секвестровании финансовый результат деятельности компании значительно улучшится. Рассмотрим условный пример, являющийся вольным обобщением нескольких вполне реальных бизнес ситуаций. Для удобства цифры сведены в Таблицу. 

Финансовые показатели по ассортиментным группам до и после сокращения.

 

Исходные показатели

Показатель	Группа А	Группа В	Группа С	Итого
Количество позиций в ассортименте, шт	15 / 12	50 / 43	35 / 20	100 / 75
Доля в издержках, %	25 / 26.5	50 / 53	25 / 20.5	100 / 100
Издержки, $ тысяч	250 / 225	500 / 450	250 / 175	1000 / 850
Доля в выручке, %	40 / 41	50 / 51	10 / 8	100 / 100
Выручка, $ тысяч	440 / 400	550 / 500	110 / 75	1100 / 975
Прибыль, $ тысяч	190 / 175	50 / 50	- 140 / - 100	100 / 125
Рентабельность, %	76 / 78	10 / 11	- 56 / - 37	10 / 14.7

 

Итак, мы видим, что при сокращении ассортимента на 25% мы получили снижение издержек на 15%, сократилась и выручка – на 12.5%; а вот прибыльность бизнеса выросла: по массе прибыли (доходность) – на 25%, по норме прибыли  рентабельность) – на 47%!

 

Верно и обратное: за увеличение объемов продаж, сохранение или увеличение доли рынка при росте ассортимента часто приходится платить ухудшением финансовых показателей.

Вот почему многие крупные западные компании  в последние 5-7 лет перешли от стратегии расширения ассортиментного ряда, к стратегии сжатия.

 

Третья проблема, назовем ее «гуманистической», намного серьезней. Она связана с желанием, способностью и возможностью человека осуществлять выбор из многочисленных вариантов. И, как это неоднократно установлено экспериментально, эта способность носит весьма ограниченный характер, так как избыточно широкий ассортимент угнетающе действует на способность потребителя осуществлять выбор, а выходя за определенные рамки,  подавляет способность к осуществлению выбора. Избыточно широкий выбор, в этом смысле действует также как отсутствие выбора.

 

Почему же ассортимент у подавляющего числа производственных и торговых компаний неконтролируемо растет, а предложения о сокращении ассортимента всегда наталкиваются на ожесточенное сопротивление руководства этих компаний?

 

Общей субъективной причиной является заинтересованность большинства топ-менеджеров в сохранении широкого ассортимента, и неизбежно связанного с ним «бардака», в котором никто не в состоянии разобраться – где прибыль, где убытки, эффективно ли расходуются ресурсы, и как все это можно проконтролировать. В такой ситуации у топ-менеджера существенно расширяется пространство для маневра, для принятия волевых решений; в том числе и связанных с собственными интересами.

 

Второй причиной,  достаточно редкой, является ошибочная трактовка «кривой опыта». Кривая опыта показывает нам, как с увеличением объема выпуска снижаются издержки на производство единицы продукции. Это снижение связано с тем, что какая-то часть издержек производства носит постоянный характер, и до определенного момента не изменяется при увеличении выпуска. Так вот – «кривая опыта» работает не на всем объеме выпуска, а только на объеме выпуска относительно однородной продукции. Максимум – в масштабе товарной категории.

 

Частные причины могут быть такими:

 

• Производственные компании подталкивают к расширению ассортимента выпускаемой продукции дистрибуторы, которым проще иметь дело с небольшим числом поставщиков.

• Производственные компании могут опасаться сокращать убыточные позиции ассортимента ошибочно трактуя их как «стратегически важные комплитуты» или товары – «приманки».

• Предприятия розничной торговли и дистрибьюторы опасаются объявить о сокращении ассортиментного ряда потому, что конкуренты могут воспользоваться этим, усиливая свое уникальные торговые предложения. Здесь мы имеем дело с классическим случаем «груза ранее принятых решений».

• Предприятия розничной торговли очень плохо знают своего потребителя. В частности они не знают, какое количество товаров: по товарным категориям, по брэндам приобретает средняя городская семья среднего класса за неделю, за месяц, за год.  Вот, например, американские ретейлеры знают, что среднее домохозяйство среднего класса в США приобретает за месяц товары 200 различных торговых марок. А потребности 300 тысяч домохозяйств среднего класса миллионного города на 85% покрываются 1200 брэндами. Это при том, что в США зарегистрировано более двух миллионов торговых марок.  

• Дистрибьюторские компании могут опасаться сокращать ассортимент потому, что понимают смысл своего бизнеса не как оптимизацию товарно-материальных потоков между производителем и розничным торговцем, ведущую к снижению издержек и росту прибыли; а как максимизацию перевозок, выраженную в тонно-километрах, ведущую к росту издержек у производителя и розничного торговца, являющихся одновременно выручкой дистрибутора.

 

Как все-таки возможно укротить ассортимент? К сожалению, это метод проб и ошибок на основе здравого смысла и элементарных приемов математического анализа. В качестве частного примера могу предложить технологию «расширение-сжатие».

 

На исходной позиции компания производит 49 наименований в семи товарных категориях. Имеет при этом 5 «бестселлеров» (группа «А»), 11 хорошо продающихся наименований (группа «В»),  33 убыточных позиции (группа «С»). Исходная позиция изображена в Таблице 2.

 

Исходная позиция	А	В	С	Итого
Категория 1.	2	4	10	16
Категория 2.	1	2	7	10
Категория 3.		1	3	4
Категория 4.	1		4	5
Категория 5.			5	5
Категория 6.	1	3		4
Категория 7.		1	4	5
Итого	5	11	33	49

 

На перовом этапе происходит самопроизвольный рост ассортимента. Этот этап даже не надо как-то специально инициировать или стимулировать. Достаточно ему просто не мешать и он пойдет сам собой. И через какое-то время мы будем уже выпускать 72 наименования в девяти категориях (табл. 3).

Ассортимент вырос 

Ассортимент вырос	А	В	С	Итого
Категория 1.	2	5	12	19
Категория 2.	1	4	10	15
Категория 3.		2	5	7
Категория 4.	1	2	5	8
Категория 5.		2	4	6
Категория 6.		2	3	5
Категория 7.	1		4	5
Категория 8.	1	1	3	5
Категория 9.		2		2
Итого	6	20	46	72

 

При этом у нас добавился только один «бестселлер», правда группа «В» выросла почти в два раза. А вот теперь придется поработать. Прежде всего,  надо посмотреть на категории 3, 5, 6, и 9 в которых у нас нет ни одного бестселлера. Нужны очень веские аргументы для того, чтобы оставить их. Предположим, что такие аргументы нашлись только для категории 3. Под большим вопросом также Категории 2 и 7, в которых очень велика доля убыточных позиций. Допустим «защититься» удалось только Категории 2. Первый цикл сжатия приведет нас к следующей Таблице 4.

 

Сократилось количество категорий	А	В	С	Итого
Категория 1.	2	5	12	19
Категория 2.	1	4	10	15
Категория 3.		2	5	7
Категория 4.	1	2	5	8
Категория 8.	1	1	3	5
Итого	5	14	35	54

 

Мы практически вернулись к исходному положению, и можно было бы на этом остановиться, тем более, что у нас рост произошел преимущественно за счет группы «В». Но не стоит останавливаться на достигнутом. Займемся теперь группой «С». Завершенный цикл сжатия представлен в следующей Таблице 5.

Завершенный цикл сжатия

Завершенный цикл сжатия	А	В	С	Итого
Категория 1.	1	3	8	12
Категория 2.	1	3	6	10
Категория 3.	1	1	4	6
Категория 4.	1	3	3	7
Категория 8.	1	1	2	4
Итого	5	11	23	39

 

В итоге мы сократили ассортимент всего на 10 позиций, но зато они все из группы «С». К тому же наш сегодняшний ассортимент существенно более компактный – он расположен в пяти «социально-близких» категориях, одна из которая для нас новая. И, в каждой категории у нас есть «бестселлер».

 

АВС-анализ

 

Итак, всю ассортиментную линейку компании можно Условно разделить на три неравные группы. Группа Д составляет, как правило, 5-20 % ассортимента. Это ключевые товары/потребители, на долю которых приходится более половины продаж и почти вся прибыль.

 

Группа В - товары, на долю которых приходится от четверти до трети продаж, но обслуживание которых практически не приносит прибыли. Могут составлять от 25 до 60 % ассортиментного ряда.

 

Группа С - товары, на долю которых приходится незначительная часть продаж и обслуживание которых приносит компании убыток. Могут составлять от 20 до 60 % всех товаров. Это распределение является частным проявлением действия «Закона Парето». 

 

Гуппа А требует основного внимания и заботы компании. Уход даже одного клиента из этой группы может нанести ей серьезный ущерб и ухудшить ее финансовые показатели. Однако избыток «внимания и заботы» способен перевести этот товар в группу В.

Группа В также нуждается в заботе и внимании. Основные усилия здесь должны быть направлены на перевод товара  в группу А и предотвращение перехода в группу С.

От товаров   группы С большинство аналитиков советуют  избавляться, так как это может   привести к улучшению краткосрочных финансовых показателей деятельности компании в связи с сокращением издержек. Но делать это надо очень осторожно, и предварительно стоит провести глубокий анализ.

 

Вместо того чтобы  убрать  товарную позицию   из группы С, имеет смысл подумать над тем, чтобы передать его производство  на аутсорсинг  компании с нишевым позиционированием, низкими издержками или меньшим, чем у вас, уровнем целевой прибыли. Для проведения ABC-анализа прежде всего необходимо составить сводную таблицу 6 данных.  

ABC-анализа. Сокращенный вариант

 

	Наименование	Количество заказов	Объем   продаж	Суммарный      объем     продаж	Доля с наряста- ющим итогом %	Груп­ па
№   п/п
1	Компания 1	20	3500	2500	31	А1
2	Компания 2	Ю	1500	4000	50	А2
3	Компании 3	20	1000	5000	63	АЗ
4	Компания 4	15	800	5800	73	В1
5	Компания 5	5	500	6300	79	В1
6	Компания 6	II	500	6800	85	В2
7	Компания 7	5	300	7100	89	В3
8	Компания 8	10	300	7400	93	С1
9	Компания 9	5	200	7600	95	С2
10	Компания 10	4	200	7S00	98	С2
11	Компания 11	2	100	7900	99	СЗ
12	Компания 12	1	100	S000	100	СЗ
Итого		107	8000	8000	100

 

XYZ-анализ

 

ABC-анализ сфокусирован на объемные показатели. Но, кроме них важную роль могут играть и иные показатели или характеристики клиентов, например стабильность закупок. Для анализа таких характеристик применяется XYZ-анализ.

 

• X - группа компаний со стабильными по времени и по объемам закупкам. При этом могут быть редкие (но предсказуемые по времени совершения) и небольшие (но стабильные по объему) закупки. Предсказуемость, ритмичность, надежность делают таких клиентов весьма привлекательными даже при малых объемах закупок.

• Y1 - группа компаний со стабильными по времени, но нестабильными по объемам закупками.

• Y2 - группа компаний со стабильными по объемам, но нестабильными по времени закупками.

• Z - группа компаний с нестабильными закупками; и по времени, и по объемам. Это эпизодические клиенты, которых терпят только при условии, что объемы закупок или статус   компании очень высоки.  

 

Очень интересные результаты могут быть получены при совмещении АВС и XYZ-анализа в одной таблице. Проценты в ячейках таблицы показывают среднюю долю компаний-клиентов такого типа от их общего числа. Надписи в ячейках - это кратчайшее резюме относительно оптимальной стратегии в отношении клиентов этого типа (табл.7).

АВС- XYZ  анализ

 

	X	Y	Z
А	5-7% холить н лелеять	5-7% заботиться и работать	10-12% внимательно следить
В	6-8% любить и выращивать	15-17% думать и анализировать	15-17% предоставить себе
С	10-12% успокоиться и ждать	10—12 % предоставить себе	15-20% избавиться немедленно

 

Источник: Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / Игорь

Станиславович Березин. - 3-е изд., испр. и доп. - Москва: Вершина, 2008.